各企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人：
VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)在內(nèi)部管理能力提升上尋找解決方案。外部環(huán)境快速迭代變化對組織架構(gòu)與HR管理都提出了新的要求，“敏捷組織”、“平臺型組織”、“自組織”等新的組織進(jìn)化理論也不斷出現(xiàn)……因此對于企業(yè)而言，組織模式選擇、團(tuán)隊架構(gòu)設(shè)計、權(quán)責(zé)劃分、流程優(yōu)化、崗位與角色、績效薪酬無疑成為高級經(jīng)理們必須要面對的管理課題……
佐佳咨詢邀請您參加將于2019年5月30-31日在*·南京舉辦的OD組織發(fā)展與OKR績效管理公開課，我們的管理專家與您分享國際與國內(nèi)企業(yè)成功經(jīng)驗，與您探討OD組織發(fā)展與OKR管理解決方案，探討如何提升企業(yè)在不確定性外部環(huán)境下商業(yè)洞察力。
本課題中，*最頂尖的管理咨詢專家將與您探討：
?VUCA背景下的組織模式與架構(gòu)變革原因是什么？
?VUCA背景下為什么更加需要組織模式與組織架構(gòu)優(yōu)化？
?如何進(jìn)行組織模式的分析并劃分組織的“前、中、后臺”？
?如何劃分高管、中層、基層員工的權(quán)責(zé)，梳理流程制度？
?如何運(yùn)用專業(yè)方法設(shè)計流程主導(dǎo)團(tuán)隊/*、描述團(tuán)隊/*的職能？
?如何平衡以人定崗（角色管理）與以崗定人（崗位管理）之間的關(guān)系？
?如何開展核心人才畫像？設(shè)計任職資格體系
?如何正確選擇BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等績效管理工具？
?如何推動事業(yè)合伙人機(jī)制？避免激勵變成福利的尷尬境地？
……
（一） 課題收益
?對VUCA背景下的未來進(jìn)化型組織的全新思考
?對標(biāo)分析國際與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)組織與HR管理的*實踐經(jīng)驗
?與最頂尖的管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
?掌握組織模式、權(quán)責(zé)、流程、角色與崗位、績效薪酬等操作方法
（二） 課題對象
?董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)
?戰(zhàn)略管理部部長、計劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等
?分子公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)
（三） 課題大綱
*天課題：OD組織發(fā)展之組織診斷與設(shè)計（6小時）
*部分 VUCA背景組織診斷與設(shè)計思考
頭腦風(fēng)暴：為什么要談組織診斷與組織設(shè)計？
1.戰(zhàn)略與組織模式、流程、架構(gòu)、HR邏輯關(guān)系
案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺化組織
2.VUCA背景下組織診斷與組織架構(gòu)設(shè)計實施七步法
*步組織模式與架構(gòu)、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設(shè)計；第四步崗位與角色管理；第五步OKR工作法；第六步事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計；第七步實施與切換
第二部分 OD組織發(fā)展之組織診斷
1.組織發(fā)展進(jìn)化：金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進(jìn)化型組織
案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺、奈飛文化手冊
2.未來進(jìn)化型-自組織三大特征：自我管理、身心合一、進(jìn)化宗旨
3.組織診斷的主要方法與工具：六盒模型、麥肯錫7S、戰(zhàn)略中心組織、4+X總模型
4. 組織診斷報告一般結(jié)構(gòu)
案例：ABP股份有限公司組織診斷報告
圓桌討論：M智能化彩鋼板公司組織診斷
第三部分OD組織發(fā)展之組織模式解碼
1.認(rèn)識組織模式與解碼：組織功能定位\支持與控制\權(quán)責(zé)劃分
2.組織功能定位（前中后臺功能定位）？
前中后臺組織功能定位：金融投控、戰(zhàn)略管理、運(yùn)營指導(dǎo)、運(yùn)營者
案例：華潤集團(tuán)總部價值創(chuàng)造與組織功能定位
3.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制
股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理層次、交叉持股、專業(yè)委員會、決策支持
4.前中后臺關(guān)系梳理——權(quán)責(zé)劃分
圓桌討論：權(quán)責(zé)劃分表填寫
第四部分 運(yùn)行流程與組織架構(gòu)優(yōu)化
1.組織模式與運(yùn)行流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系
案例：組織模式與運(yùn)行流程、架構(gòu)不匹配的失敗
2.流程設(shè)計四步法*步 流程調(diào)研；第二步 識別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實施切換
3.組織架構(gòu)優(yōu)化
?流程主導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)-流程主導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)的工具：流程歸集與職能分解矩陣
?組織架構(gòu)設(shè)計原則
案例：美國無線T恤組織架構(gòu)中的互聯(lián)網(wǎng)思維
圓桌討論：學(xué)員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設(shè)計經(jīng)驗分享
第五部分 崗位與角色管理
頭腦風(fēng)暴：到底是定崗定編還是角色管理？
1.騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理
案例：角色管理中的認(rèn)領(lǐng)制度
2.定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟
3.定崗定編的常見方法
預(yù)算控制法；勞動定額法；回歸分析法；定性分析法；結(jié)構(gòu)比例法、標(biāo)桿對照法
4.崗位說明與描述崗位職責(zé)
圓桌討論：*職能分解練習(xí)
5. 崗位說明書與人才畫像
案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像
第六部分 績效與薪酬體系優(yōu)化
?BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？
頭腦風(fēng)暴：*企業(yè)到底選擇BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？
?薪酬體系—事業(yè)合伙人制度
案例：某生態(tài)型公司的事業(yè)合伙人制度
第二天課題：OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（6小時）
*部分 KPI已死，OKR將成為主流？
案例：李彥宏的致歉信、績效主義毀了索尼
1.OKR的前世今生、7大特征、6大收益
2.OKR與KPI、BSC比較
3.OKR開發(fā)與應(yīng)用導(dǎo)入的三大模塊、步驟
4.OKR啟程需要注意的幾點(diǎn)問題
案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、華為、阿里等
第二部分 設(shè)計公司使命、愿景、戰(zhàn)略與年度OKR
1.使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)O、季度OKR之間的關(guān)系
2.戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖
3.OKR場景下使命與愿景設(shè)定技巧
案例：Google、Facebook的使命與愿景
4.設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)——財務(wù)與非財務(wù)
5.結(jié)合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標(biāo)Objectives
?Objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)樹
?Objectives設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意的6大特征（挑戰(zhàn)、激動人心并可實現(xiàn)）
?Objectives描述三大注意點(diǎn)
案例：M智能機(jī)器人公司的戰(zhàn)略地圖
第三部分 設(shè)計公司季度OKR
1．公司與分級季度OKR設(shè)定全景圖
2．OKR開發(fā)與應(yīng)用的最主要載體工具-四象限矩陣
3．將公司年度Objectives滾動分解到季度并確定KRS
4．公司季度OKR設(shè)定注意事項
?注意Objectives與KRS的區(qū)別
?KR分解工具——價值樹
?KR5種類別、描述技巧與注意的6點(diǎn)問題
?如何提煉健康度量項（狀態(tài)指標(biāo)）
?支持KRS的周計劃編制技巧
圓桌討論：運(yùn)用四象限矩陣設(shè)定公司級季度OKR
第四部分 設(shè)計團(tuán)隊與員工分級的季度OKR
1.各團(tuán)隊根據(jù)公司當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊季度OKR
案例：UBER的價值樹分解
2.個人根據(jù)團(tuán)隊當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊季度OKR
3.運(yùn)用“眾籌法”各層級OKR設(shè)定
?注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別
案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企業(yè)
圓桌討論：設(shè)計團(tuán)隊與員工OKR練習(xí)-“眾籌法”
第五部分 OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督
1.OKR整體運(yùn)行時間表（*實踐）
2.周計劃、季中審視、季度回顧、半年與年度評估
3.OKR是否需要與考核激勵掛鉤？
4.OKR與考核激勵的無耦合、松耦合、緊耦合
案例：Google的半年與年度的績效評估perf review
第六部分 現(xiàn)場答疑
