隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，以及利益群體的多元化，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的時(shí)空跨度越來(lái)越大，個(gè)體中的參變量越來(lái)越多，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的諸種構(gòu)成也越來(lái)越復(fù)雜。因此，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中產(chǎn)生一些突發(fā)、危急和棘手事件并因此使組織陷入危機(jī)，在政治、經(jīng)濟(jì)、軍事等各個(gè)領(lǐng)域，是難免的。正因?yàn)槿绱耍绾纬晒Φ靥幚硗话l(fā)事件和危機(jī)是每位哈佛經(jīng)理不能回避的問(wèn)題。處理突發(fā)事件和危機(jī)，要有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，所以，哈佛經(jīng)理的任務(wù)，就是要在偶然性中發(fā)現(xiàn)必然性，在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)有利因素，把握突發(fā)事件發(fā)生的規(guī)律性，掌握處理突發(fā)性事件和危機(jī)的方法與藝術(shù)，盡力避免突發(fā)事件所造成的危害和損失，并且能夠緩解矛盾，變害為利，推動(dòng)組織的健康發(fā)展。
□ 突發(fā)事件
什么是突發(fā)事件?對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，一般都以列舉基本特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行闡釋。美國(guó)學(xué)者丹尼爾?A?雷恩做了簡(jiǎn)要?dú)w納：
觀(guān)點(diǎn)一：突發(fā)事件就是超越常規(guī)的、突然發(fā)生的、需要立即處理的事件。
這種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，在日常生活中極少發(fā)生的，難以預(yù)料其發(fā)生的，必須立即處理的事件因?yàn)槿藗儨?zhǔn)備不足，突然發(fā)生時(shí)措手不及，比如火山爆發(fā)、地震等自然災(zāi)害和*元首遇刺、工人罷工等社會(huì)現(xiàn)象。
這種觀(guān)點(diǎn)的偏頗之處在于把一些有原則、規(guī)范可以遵循的問(wèn)題也看作突發(fā)事件。例如，地震是難以預(yù)料、突然發(fā)生的，但是，不是不能預(yù)料的，而且人類(lèi)已掌握了防震、抗震救災(zāi)的基本原則和大量措施來(lái)應(yīng)急，因此，不能稱(chēng)之為突發(fā)事件。
觀(guān)點(diǎn)二：認(rèn)為突發(fā)事件具有四個(gè)基本特點(diǎn)：①突然性；突發(fā)事件是事物內(nèi)在矛盾由量變到質(zhì)變的飛躍過(guò)程，是通過(guò)一定的契機(jī)誘發(fā)的，而這個(gè)契機(jī)是偶然的，因此，突發(fā)事件發(fā)生的具體時(shí)間、實(shí)際規(guī)模、具體態(tài)勢(shì)和影響深度，是難以完全預(yù)測(cè)的。②欲望性；除自然災(zāi)害導(dǎo)致的突發(fā)事件外，其它的突發(fā)事件，都有明確的目的性和欲望性，因?yàn)槿藗冞x擇和行為的目標(biāo)，都是為了滿(mǎn)足某種需要。自然災(zāi)害事件本身并無(wú)欲望性，但是在處理這類(lèi)事件過(guò)程中，人們的欲望性也是很明顯的。③聚眾性；社會(huì)性突發(fā)事件，多是由少數(shù)人操縱，通過(guò)宣傳鼓動(dòng)而把一些群眾卷到事件中來(lái)，自然性突發(fā)事件，也往往危及多數(shù)群眾的生命財(cái)產(chǎn)，關(guān)系到一個(gè)地區(qū)工作的成敗，使事件具有聚眾性。④破壞性；不論什么性質(zhì)和規(guī)模的突發(fā)事件，都必然不同程度地給*和人民造成政治、經(jīng)濟(jì)和精神上的破壞與損失。 這種觀(guān)點(diǎn)也是把如洪水、火災(zāi)等天災(zāi)看做突發(fā)事件，而且強(qiáng)調(diào)了人的因素。
上述兩種觀(guān)點(diǎn)都抓住了突發(fā)事件具有突然性和難以把握性，卻都忽略了突發(fā)事件對(duì)組織來(lái)說(shuō)，往往都是以前從未發(fā)生過(guò)的這一特征。
□ 突發(fā)事件的實(shí)質(zhì)
所謂突發(fā)事件，必須同時(shí)具備三個(gè)條件：一是突然發(fā)生，難以預(yù)料，二是問(wèn)題極端重要，關(guān)系安危，必須馬上處理，三是首次發(fā)生，無(wú)章可循。三者缺一不可。地震、火災(zāi)等符合條件一和條件二，但不可能滿(mǎn)足條件三，不是首次發(fā)生，不是無(wú)章可循，抗震救災(zāi)是有許多原則規(guī)范可以遵循的，把一切天災(zāi)人禍都列為突發(fā)事件是不準(zhǔn)確的。
著名管理學(xué)家西蒙指出，突發(fā)事件的實(shí)質(zhì)，是非程序化決策問(wèn)題。處理突發(fā)事件是一種非程序化決策。
突發(fā)事件是首次發(fā)生的，無(wú)章可循，具有模糊性、重要性，而哈佛經(jīng)理的有限理性和決策結(jié)論的“可滿(mǎn)足”，或“可行性”，說(shuō)明這類(lèi)決策極為復(fù)雜而困難。突發(fā)事件極端重要，往往關(guān)系到組織的安危，哈佛經(jīng)理必須及時(shí)控制事態(tài)發(fā)展以避免陷入危機(jī)，說(shuō)明哈佛經(jīng)理的主要精力都應(yīng)放在非程序化決策尤其是突發(fā)事件的決策上來(lái)。
□ 百事可樂(lè)的“針頭事件”
百事可樂(lè)與可口可樂(lè)幾度爭(zhēng)搶霸主地位。但在激烈競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，一次突發(fā)事件險(xiǎn)些使百事可樂(lè)陷入被擠出市場(chǎng)的危機(jī)，這就是“針頭事件”。
久聞百事可樂(lè)清新爽口的威廉斯太太從超級(jí)市場(chǎng)買(mǎi)了兩筒百事可樂(lè)給孩子?；丶液?，喝完一筒，覺(jué)得味道不錯(cuò)，無(wú)意中將罐筒倒扣于桌上，竟然有枚針頭被倒了出來(lái)。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事，可口可樂(lè)公司也趁機(jī)大肆宣傳自己的產(chǎn)品，一時(shí)間，百事可樂(lè)難得有人問(wèn)津。
百事可樂(lè)公司一得到“針頭事件”消息，立即采取了措施，一方面通過(guò)新聞界向威廉斯太太道歉，并請(qǐng)她講述事件經(jīng)過(guò)，感謝她對(duì)百事可樂(lè)的信任，感謝她給百事可樂(lè)把了質(zhì)量關(guān)，給予威斯太太一筆可觀(guān)的獎(jiǎng)金以示安慰。還通過(guò)媒介向廣大消費(fèi)者宣布：誰(shuí)若在百事可樂(lè)中再發(fā)現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題，必有重獎(jiǎng)。另一方面，在公司百事可樂(lè)生產(chǎn)線(xiàn)上更加嚴(yán)格地進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，并請(qǐng)威廉斯太太參觀(guān)，使威廉斯太太確信百事可樂(lè)質(zhì)量可靠，并贏得了這位女士的贊揚(yáng)。
可樂(lè)中居然會(huì)有針頭，這是百事可樂(lè)從未遇到的，是幾乎不可能的事件，并且發(fā)生得如此突然，直接影響到公司的信譽(yù)和市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力。百事可樂(lè)公司獲取“針頭事件”信息后，及時(shí)、迅速、果斷地推出上述一系列措施，顯示出巨大的創(chuàng)新精神，靈活機(jī)動(dòng)地把決策權(quán)極大限度地放到事件現(xiàn)場(chǎng)，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況變化，進(jìn)行隨時(shí)決策，緩解了矛盾，打消了消費(fèi)者的顧慮，刺激了消費(fèi)者的好奇心，不僅沒(méi)有使銷(xiāo)量下降，反而使購(gòu)買(mǎi)百事可樂(lè)的消費(fèi)者倍增。由此可見(jiàn)，突發(fā)事件的緊迫性與破壞性，要求哈佛經(jīng)理必須采取積極果斷的措施，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)創(chuàng)造性地處理突發(fā)事件，避免組織危機(jī)。
□ 突發(fā)事件——危機(jī)的先兆
危機(jī)可以理解為：“①潛伏的禍機(jī)；②生死成敗的緊要關(guān)頭?！豹?
危機(jī)的形成，往往有一個(gè)或長(zhǎng)或短的過(guò)程，并且以某一事件為契機(jī)，而突發(fā)事件往往是危機(jī)的前兆。但是，突發(fā)事件及危機(jī)又不完全是無(wú)法預(yù)測(cè)和把握的，因?yàn)橥话l(fā)事件總是通過(guò)偶然的、獨(dú)特的形式出現(xiàn)，只要哈佛經(jīng)理具有高超的領(lǐng)導(dǎo)能力，善于透過(guò)偶然性發(fā)現(xiàn)深刻的必然性，并善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，機(jī)敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來(lái)的危機(jī)，那么突發(fā)事件和危機(jī)是可以把握和避免的。
二、應(yīng)變藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
突發(fā)事件與危機(jī)常常使領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中某些因素發(fā)生重大改變，從而使環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作產(chǎn)生極其不利影響，這使哈佛經(jīng)理決策的不確定性增大，同時(shí)，由于突發(fā)危機(jī)對(duì)組織具有突發(fā)的破壞性、無(wú)序性等特征，對(duì)哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力是個(gè)考驗(yàn)，對(duì)哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也是一個(gè)檢驗(yàn)。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種離開(kāi)數(shù)學(xué)領(lǐng)域的才能，它能從大量事物的復(fù)雜關(guān)系中判斷出最重要最有決定意義的東西。這種才能在哈佛經(jīng)理處理突發(fā)危機(jī)時(shí)表現(xiàn)得更明顯。我們可以看看國(guó)外的著名領(lǐng)導(dǎo)人是如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)處理突發(fā)危機(jī)的，并從中總結(jié)出哈佛經(jīng)理對(duì)待突發(fā)危機(jī)的一些藝術(shù)手法以得裨益。
□ 一萬(wàn)個(gè)電燈泡的賭注——商戰(zhàn)危機(jī)
日本松下電器公司董事長(zhǎng)松下幸之助早年曾在大阪電燈公司工作。他對(duì)電燈泡著了迷，為了實(shí)現(xiàn)其改進(jìn)電燈燈頭的構(gòu)想，不惜傾資從事改良的工作，并組成了松下電器公司。不巧公司成立之初，恰遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，市場(chǎng)疲軟，銷(xiāo)售困難。怎樣才能使公司擺脫困境、轉(zhuǎn)危為安呢?松下幸之助權(quán)衡再三，決定一不作、二不休，拿出一萬(wàn)個(gè)電燈泡作為宣傳之用，藉以打開(kāi)燈泡的銷(xiāo)路。
燈泡必須備有電源，方能起作用。為此，松下親自前往拜訪(fǎng)岡田干電池公司的董事長(zhǎng)，希望雙方合作進(jìn)行產(chǎn)品的宣傳，并免費(fèi)贈(zèng)送一萬(wàn)個(gè)干電池。一向豪邁爽直的岡田聽(tīng)了此言，也不禁大吃一驚，因?yàn)檫@顯然是一種很不合常理的冒險(xiǎn)。但松下誠(chéng)摯、果敢的態(tài)度實(shí)在感人，岡田終于答應(yīng)了他的請(qǐng)求。
松下公司的電燈泡搭配上岡田公司的干電池，發(fā)揮了*的宣傳效用。很快地，電燈泡的銷(xiāo)路直線(xiàn)上升，干電池的訂單也雪片般飛來(lái)。初創(chuàng)伊始的松下電器公司非但沒(méi)有倒閉，反而從此名聲大振，業(yè)務(wù)興隆。
對(duì)于剛剛創(chuàng)辦、家底不厚的松下電器公司來(lái)說(shuō)，一萬(wàn)只電燈泡是個(gè)不小的數(shù)目。但松下在危機(jī)面前敢于孤注一擲、鋌而走險(xiǎn)，采取破釜沉舟的推銷(xiāo)行動(dòng)，因此震撼了人心，爭(zhēng)取了支持者，終于成功。
不同領(lǐng)域的形勢(shì)、信息都是復(fù)雜多變的，要求哈佛經(jīng)理以超群的領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)處理非程序化問(wèn)題。突發(fā)事件做為非程序化問(wèn)題的極端形式，更需要哈佛經(jīng)理有較高的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，在風(fēng)云變幻的政界、撲朔迷離的商界、變化多端的戰(zhàn)場(chǎng)，以及潛伏著不確定因素的其他領(lǐng)域，對(duì)于超常規(guī)出現(xiàn)的突發(fā)事件和由此帶來(lái)的危機(jī)，運(yùn)用以創(chuàng)新、權(quán)變、當(dāng)機(jī)立斷等為內(nèi)容的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，獲得主動(dòng)的和滿(mǎn)意的處理結(jié)果，避免損失或者把損失減少到*程度。
□ 處理突發(fā)事件的方法與藝術(shù)
處理突發(fā)事件是棘手的，哪位領(lǐng)導(dǎo)都不希望這類(lèi)事件發(fā)生。但作為哈佛經(jīng)理，又必須面對(duì)客觀(guān)事實(shí)，不能感情用事，不能有任何僥幸心理，必須掌握處理突發(fā)事件的方法和藝術(shù)，做好應(yīng)付這類(lèi)事件的準(zhǔn)備。從以上領(lǐng)導(dǎo)人處理突發(fā)事件的方法與藝術(shù)和處理突發(fā)事件的一般過(guò)程來(lái)看，哈佛經(jīng)理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)掌握以下幾方面的方法與藝術(shù)。
1. 當(dāng)機(jī)立斷，迅速控制事態(tài)
突發(fā)事件的出現(xiàn)，要求哈佛經(jīng)理立刻做出正確反應(yīng)并及時(shí)控制局勢(shì)，否則會(huì)擴(kuò)大突發(fā)危機(jī)的范圍，甚至可能失去對(duì)全局的控制。因此，哈佛經(jīng)理已不可能象正常情況下按程序進(jìn)行決策論證和選優(yōu)。突發(fā)危機(jī)決策活動(dòng)中，哈佛經(jīng)理的“從容”應(yīng)是快速反應(yīng)，果斷行動(dòng)，這是突發(fā)事件時(shí)效性的要求，也是突發(fā)事件決策的顯著特征，但并非故意違反常規(guī)的決策程序或決策環(huán)節(jié)，但又必須即刻反應(yīng)的情形下的明智的非程序化決策行為。
突發(fā)事件發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級(jí)、不蔓延，是處理突發(fā)事件的關(guān)鍵和首戰(zhàn)。要達(dá)到這一目的，哈佛經(jīng)理可采用：
(1)心理控制法。
無(wú)論哪類(lèi)突發(fā)事件，都會(huì)對(duì)人們心理產(chǎn)生相當(dāng)大的沖擊與壓力，使大部分人處于強(qiáng)烈的沖動(dòng)、焦燥或恐懼之中。所以，哈佛經(jīng)理首先應(yīng)控制自己情緒，冷靜沉著。哈佛經(jīng)理以“冷”對(duì)“熱”、以“靜”制“動(dòng)”，鎮(zhèn)定自若，組織成員的心理壓力就會(huì)大大減輕，并能在哈佛經(jīng)理的引導(dǎo)下恢復(fù)理智，利于突發(fā)事件的迅速及時(shí)解決。羅斯?？偨y(tǒng)在應(yīng)付“珍珠港事件”時(shí)的鎮(zhèn)定自若穩(wěn)定了人心，并使*上下同仇敵愾，正是運(yùn)用了心理控制法。
(2)組織控制法。
對(duì)于突發(fā)事件，運(yùn)用組織控制法是指在組織內(nèi)部迅速統(tǒng)一觀(guān)點(diǎn)，使大多數(shù)人有清醒認(rèn)識(shí)，穩(wěn)住自己陣腳，大局為重，避免危機(jī)擴(kuò)大。如丘吉爾忍痛割?lèi)?ài)考文垂、尼克松對(duì)飛機(jī)被擊落的克制都是在迅速對(duì)組織成員進(jìn)行利弊分析，當(dāng)機(jī)立斷做出的決策。
2. 注重效能，標(biāo)本兼治
正因?yàn)樘幚硗话l(fā)事件的首要目標(biāo)是迅速果斷行動(dòng)，控制局勢(shì)，這就必然要求突發(fā)事件的決策指向必須針對(duì)表象要害問(wèn)題，達(dá)到“立竿見(jiàn)影”的效果，首先治“標(biāo)”，為此而采用的決策方式可以是特殊的，在治“標(biāo)”基礎(chǔ)上，才能謀求治“本”之道。
3. 打破常規(guī)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)
由于突發(fā)事件前途撲朔迷離，猶如處于瞬息萬(wàn)變戰(zhàn)場(chǎng)的軍隊(duì)，需要強(qiáng)制性的統(tǒng)一指揮和力量凝聚。同時(shí)，在突發(fā)事件決策時(shí)效性要求和信息匱乏條件下，任何莫衷一是的決策分歧都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。所以，對(duì)突發(fā)事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由哈佛經(jīng)理*限度地集中決策使用資源，依決策經(jīng)驗(yàn)或采納某建議，迅速做出決策并使之付諸實(shí)施。
4. 循序漸進(jìn)，尋求可靠
在處理突發(fā)事件時(shí)，哈佛經(jīng)理固然要有冒險(xiǎn)精神，但也要傾向于選擇穩(wěn)妥的階段性控制的決策方案，以保證能控制突發(fā)事態(tài)的發(fā)展。哈佛經(jīng)理在信息有限的條件下采用反常規(guī)的決策方式，并對(duì)決策后果風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制時(shí)，需回避可能造成不必要波動(dòng)的方案，同時(shí)注意克服急于求成情緒，因?yàn)橥话l(fā)事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的處理則需要在表象得到控制的階段上進(jìn)一步?jīng)Q策。
三、意料之中與意料之外
突發(fā)事件是突然發(fā)生的無(wú)章可循的首次出現(xiàn)的事件，總是通過(guò)偶然的形式出現(xiàn)，令人難以預(yù)料、措手不及，但又關(guān)系到組織安危，不得不處理，而且還要處理好。相對(duì)于組織的日常工作來(lái)說(shuō)，突發(fā)事件實(shí)屬意料之外之事，但在這種偶然性、意料之外的背后，總是有著深刻的必然性在起作用。從這個(gè)意義上說(shuō)，突發(fā)事件是可以把握的。突發(fā)危機(jī)對(duì)哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力是個(gè)考驗(yàn)，在給哈佛經(jīng)理制造困難的同時(shí)，危機(jī)也是挑戰(zhàn)和機(jī)遇，如果哈佛經(jīng)理善于抓住機(jī)遇，以創(chuàng)新思維與行動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，那么哈佛經(jīng)理將能避免突發(fā)事件造成的危害和損失，提高領(lǐng)導(dǎo)效能，推動(dòng)組織發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步。
□ 例外管理與意料之中的常例
例外管理最初由泰勒(F?W?Taylor)提出，指*管理層將日常發(fā)生的例行工作，擬就處理意見(jiàn)，使之規(guī)范化(標(biāo)準(zhǔn)化、程序化)，然后授權(quán)給下級(jí)管理人員處理，而自己主要去處理那些沒(méi)有或者不能規(guī)范化的例外工作，并且保留監(jiān)督下級(jí)人員工作的權(quán)力的一種管理制度或原則。實(shí)行這種制度，可以節(jié)省*管理層的時(shí)間和精力，使他們能集中精力研究和解決重大問(wèn)題，同時(shí)使下屬*有權(quán)處理日常工作，提高工作效能。
例外管理由管理學(xué)引入領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，也就是指領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將主要精力和時(shí)間用來(lái)處理首次出現(xiàn)的、模糊隨機(jī)、十分重要需要立即處理的非程序化問(wèn)題。而對(duì)于決策對(duì)象反復(fù)出現(xiàn)的，決策者已有固定的或例行的程序來(lái)處理的問(wèn)題，即常例，由于在哈佛經(jīng)理意料之中，控制范圍之內(nèi)，所以，哈佛經(jīng)理往往可以把這些常例的處理辦法程序化，授權(quán)下屬去處理，但并非哈佛經(jīng)理就不處理程序化決策了。因?yàn)槌绦蚧瘺Q策與非程序化決策的界限不是絕對(duì)的，程序化決策在一定條件下可能轉(zhuǎn)化為非程序化決策，哈佛經(jīng)理就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料的度之內(nèi)，在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)措施進(jìn)行決策。
□ 突發(fā)事件出乎意料的原因
西蒙說(shuō)非程序化決策“新穎、無(wú)結(jié)構(gòu)、具有不尋常的影響”。突發(fā)事件是首次出現(xiàn)的，無(wú)前例可循，沒(méi)有一般原則作直接依據(jù)，是非程序化決策的最典型表現(xiàn)，相對(duì)于哈佛經(jīng)理曾經(jīng)處理過(guò)的，比較熟悉處理方法和程序的常例工作，確實(shí)是意料之外的事情。
突發(fā)事件往往是事物的內(nèi)在矛盾由量的逐漸積累發(fā)展到質(zhì)的飛躍的過(guò)程，但突發(fā)事件作為一種質(zhì)的突變，是通過(guò)一定的契機(jī)誘發(fā)的，而這種契機(jī)以什么方式出現(xiàn)，什么時(shí)候出現(xiàn)，則是偶然的，有時(shí)不是人們所能看準(zhǔn)的。這也就決定突發(fā)事件發(fā)生的具體時(shí)間、態(tài)勢(shì)和影響深度、實(shí)際規(guī)模，是難以完全預(yù)測(cè)的。因此，哈佛經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在處理意料之中的常例問(wèn)題過(guò)程中，具備“防火”意識(shí)，即假定“危機(jī)”不可避免地隨時(shí)存在，那就必須具備防火于未燃的思想和措施，平時(shí)對(duì)此做積極學(xué)習(xí)和探討、充分發(fā)揮想象力和智慧，并假設(shè)各種危機(jī)到來(lái)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略，一旦危機(jī)來(lái)臨，就會(huì)臨危不亂，力求減少損失，保持組織利益和樹(shù)立新形象。
□ 突發(fā)事件=機(jī)遇
處理突發(fā)危機(jī)是棘手的，具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，哪位哈佛經(jīng)理都不希望這類(lèi)事件發(fā)生。但正因?yàn)橥话l(fā)事件的處理具有風(fēng)險(xiǎn)性，是哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高低的檢驗(yàn)尺度，因此，突發(fā)事件對(duì)于有著高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的哈佛經(jīng)理來(lái)說(shuō)，不僅僅是個(gè)危機(jī)，更是一次機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
□ “要迅速查明原因”——處理突發(fā)事件的誤區(qū)種種
突發(fā)危機(jī)出人意料，是一種典型的非程序化決策，處理突發(fā)危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是非程序化的決策藝術(shù)，也是更困難更復(fù)雜的非程序化決策藝術(shù)。我們知道，許多非程序化決策盡管復(fù)雜、困難，但可以從容處理、仔細(xì)論證，而突發(fā)危機(jī)則不同，有時(shí)原因還來(lái)不及查明就要求立即處理。
有人認(rèn)為，處理突發(fā)事件首先要臨危不懼，要迅速查明原因，對(duì)癥下藥。臨危不懼是對(duì)的，迅速查明原因卻不現(xiàn)實(shí)，甚至是不可能的。如突然發(fā)生公民聚眾鬧事，首先是平息事態(tài)而非保持事態(tài)更非擴(kuò)大事態(tài)。查明原因后再處理會(huì)是什么結(jié)果呢?這正是處理突發(fā)事件的困難之處，未查明原因先處理，未找到病根先下藥。常規(guī)的辦法對(duì)于突發(fā)事件是不適用的。
今天的信息社會(huì)中，突發(fā)事件與信息同樣具有時(shí)效性，信息利用得及時(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)化為金錢(qián)，利用得不及時(shí)，信息就是廢紙，如果用常規(guī)辦法，走完請(qǐng)示、研究、論證的查明原因程序，追求穩(wěn)妥，會(huì)是什么結(jié)果呢?既使是用了相對(duì)“迅速”的速度，那也會(huì)因時(shí)過(guò)境遷對(duì)突發(fā)事件無(wú)能為力了。因此，對(duì)于意料之外的突發(fā)事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之內(nèi)的因素，把危機(jī)作為機(jī)遇、作為挑戰(zhàn)，以創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)解除危機(jī)。
四、緩解矛盾，變害為利
突發(fā)事件實(shí)質(zhì)上是矛盾激化的產(chǎn)物，因此，哈佛經(jīng)理處理突發(fā)事件時(shí)，必須采取機(jī)動(dòng)靈活、超乎常規(guī)的程序和辦法，在控制事態(tài)、緩解矛盾之后，迅速查明導(dǎo)致突發(fā)危機(jī)的原因，對(duì)癥下藥，化害為利。
□ 致人死亡的“安眠藥事件”
美國(guó)一家著名制藥廠(chǎng)生產(chǎn)的安眠藥因效果顯著、信譽(yù)良好，深受消費(fèi)者歡迎。市場(chǎng)占有率很高。但一次突發(fā)事件差點(diǎn)使該制藥廠(chǎng)關(guān)門(mén)。
一位長(zhǎng)期服用該安眠藥的消費(fèi)者在頭一天晚上從安眠藥瓶中取出兩片藥吃后真的就此長(zhǎng)眠了——他死了。死者的家人一紙?jiān)V狀要求制藥廠(chǎng)賠償。新聞界將此事披露后，制藥廠(chǎng)安眠藥在市場(chǎng)上無(wú)人敢買(mǎi)。制藥廠(chǎng)在危機(jī)面前，采取了迅速有效的方法，不僅化解了矛盾，而且使產(chǎn)品得到改進(jìn)，更具競(jìng)爭(zhēng)力。
制藥廠(chǎng)哈佛經(jīng)理首先通過(guò)新聞界表示對(duì)此事件感到震驚和不安，向死者的家人表示道歉和撫慰，并表示不管死者是否因安眠藥作用致死，制藥廠(chǎng)都將負(fù)責(zé)死者善后事宜。接著，制藥廠(chǎng)真誠(chéng)地請(qǐng)求對(duì)死者胃液和死者服用的安眠藥及裝安眠藥的藥瓶進(jìn)行化驗(yàn)。通過(guò)化驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，死者服用的藥片不是該制藥廠(chǎng)生產(chǎn)的安眠藥，而是治其它病的藥，并在安眠藥瓶中發(fā)現(xiàn)了這種藥片。原來(lái)是死者的一位親屬將藥裝在空的安眠藥瓶中卻忘了告訴死者，導(dǎo)致死者誤服身亡。
制藥廠(chǎng)立即通過(guò)新聞界發(fā)布了這一消息。然后，制藥廠(chǎng)為防止類(lèi)似情況再發(fā)生，提出了改進(jìn)安眠藥瓶的設(shè)想。經(jīng)過(guò)緊張研制，新型安眠藥瓶在打開(kāi)后不能再封，消費(fèi)者在服用完藥后不能再用來(lái)存放其它藥，使安眠藥既可安眠又確保安全。新瓶裝舊藥，在市場(chǎng)上頓時(shí)倍受青睞，不僅贏得了原有市場(chǎng)，而且擴(kuò)大了該安眠藥*度，市場(chǎng)占有率比突發(fā)事件前有了顯著上升。
□ 吃幾片退燒藥只能消除“發(fā)燒”癥狀
突發(fā)事件來(lái)得突然，好比人突然感冒發(fā)高燒一樣，這需要立即吃退燒藥來(lái)抑制“發(fā)燒”癥狀，然后再進(jìn)行仔細(xì)診斷，對(duì)于突發(fā)事件，也需要首先“退燒”，即緩解矛盾，控制事態(tài)。
控制事態(tài)使其不再擴(kuò)大不是事件的真正解決，只是危機(jī)處理的開(kāi)端。重要的是利用控制事態(tài)后的有利時(shí)機(jī)，千方百計(jì)地掌握事件的各種情況，透過(guò)表面現(xiàn)象看本質(zhì)，據(jù)此創(chuàng)造性地解決問(wèn)題，化害為利。
突發(fā)事件是非程序化的問(wèn)題，在對(duì)組織造成威脅的同時(shí)，無(wú)疑也對(duì)哈佛經(jīng)理提出了挑戰(zhàn)。有著高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力的哈佛經(jīng)理是能夠機(jī)敏地抓住機(jī)遇，化解矛盾，變危機(jī)為機(jī)遇，為組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的。
□ 準(zhǔn)確找到突發(fā)危機(jī)癥結(jié)
真正徹底地消除因突發(fā)造成的危機(jī)，需要在控制事態(tài)后，及時(shí)準(zhǔn)確地找到突發(fā)事件的癥結(jié)，才能對(duì)癥下藥，醫(yī)治根本。突發(fā)事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隱蔽性，對(duì)組織也更具威脅性。所以，哈佛經(jīng)理必須在超常的情況下進(jìn)行超常思維和運(yùn)作，運(yùn)用一切可行的手段，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握大量的現(xiàn)象和事實(shí)材料，予以分析，以化害為利。具體方法有以下幾種：
1. 收集事實(shí)
(1)公開(kāi)調(diào)查法。事發(fā)后立即組織力量深入現(xiàn)場(chǎng)，掌握事件過(guò)程的全部顯露情況，不遺漏重要情況和細(xì)節(jié)，盡量抓住事件的薄弱環(huán)節(jié)和暴露之處進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。如“安眠藥事件”，制藥廠(chǎng)用的就是公開(kāi)調(diào)查法。
(2)間接調(diào)查法。一般地說(shuō)，第三者觀(guān)察和提供的情況較為客觀(guān)和準(zhǔn)確，因?yàn)樗麄兣c突發(fā)事件沒(méi)有直接的利害關(guān)系，能夠客觀(guān)公正地分析和反映情況，因此，這種方法不僅能夠通過(guò)間接渠道獲取很多有價(jià)值的情況材料，而且還能了解到第三者即中間力量的思想傾向和活動(dòng)情況。
2. 確定事件的性質(zhì)
控制事態(tài)后，就收集到的信息，準(zhǔn)確地確定事件的性質(zhì)，是處理整個(gè)事件的關(guān)鍵性工作。哈佛經(jīng)理需要在全局角度分析和認(rèn)識(shí)突發(fā)危機(jī)各種現(xiàn)象間和現(xiàn)象背后的因果聯(lián)系。并在此基礎(chǔ)上，認(rèn)準(zhǔn)制約整個(gè)事件的根本矛盾，確認(rèn)事件性質(zhì)。找到了焦點(diǎn)問(wèn)題，就找到了事件的關(guān)節(jié)點(diǎn)，才能化害為利。“安眠藥”事件中，制藥廠(chǎng)就是當(dāng)機(jī)立斷，就掌握的信息，立即組織人員進(jìn)行化驗(yàn)，找出了事件關(guān)鍵，雖然責(zé)任不在已方，但是，制藥廠(chǎng)還是認(rèn)真處理，并改進(jìn)藥瓶設(shè)計(jì)，從而達(dá)到了化害為利的效果。
3. 決策的制定
事件的原委及性質(zhì)確定后，哈佛經(jīng)理必須在控制事態(tài)的基礎(chǔ)上迅速制定決策，扭轉(zhuǎn)危局。制藥廠(chǎng)也正是先通過(guò)新聞界表明自己態(tài)度，穩(wěn)住了惡劣影響擴(kuò)大的局面，而后迅速?zèng)Q策，采取針對(duì)性和可行性措施，徹底緩解矛盾，化危機(jī)為有利的。
□ 化害為利之術(shù)
將危機(jī)化為有利，是非程序性問(wèn)題，是對(duì)哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)。突發(fā)事件正是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高低的檢測(cè)劑，作為哈佛經(jīng)理，化害為利的法寶仍是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是臨危而不懼，快刀斬亂麻，機(jī)動(dòng)而靈活。這是哈佛經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)、思維在極短時(shí)間內(nèi)的充分調(diào)動(dòng)與展現(xiàn)。因此，哈佛經(jīng)理欲在突發(fā)事件到來(lái)后，及時(shí)緩解矛盾，化害為利，還是要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，善于抓住機(jī)遇，從偶然性中尋求必然性，扭轉(zhuǎn)危局，并及時(shí)決策和總結(jié)教訓(xùn)。
五、處理突發(fā)事件的原則
突發(fā)事件的突然性、重要性、首次出現(xiàn)的無(wú)章可循性，使它必然成為哈佛經(jīng)理必須面對(duì)的非程序化決策。西蒙對(duì)非程序化決策提出的兩個(gè)準(zhǔn)則也適用于突發(fā)事件的處理，而且，對(duì)哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平提出了更高要求。
□ 心理因素——處理突發(fā)事件的基礎(chǔ)
哈佛經(jīng)理不僅要進(jìn)行常規(guī)決策——這部分工作往往可以交給管理者去做——更重要的是，他們還必須親自作出非程序化決策。對(duì)突發(fā)事件在短時(shí)間內(nèi)作出快速處理的應(yīng)急決策，作為非程序化決策的極端典型，是以一定的心理因素為基礎(chǔ)的：①學(xué)習(xí)。人能夠概括過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)知識(shí)的傳遞和理論的推斷，或采用試驗(yàn)的方法，對(duì)特定抉擇可能產(chǎn)生的后果作出估計(jì)。②記憶。人能夠?qū)榻鉀Q某一問(wèn)題所收集的信息及由此導(dǎo)出的結(jié)論儲(chǔ)存起來(lái)，以便在以后發(fā)生同類(lèi)問(wèn)題時(shí)作出新的決策。③習(xí)慣。當(dāng)人們需要采取適當(dāng)行動(dòng)時(shí)，不必再有意識(shí)地進(jìn)行決策而能對(duì)同樣的刺激和同樣的情況產(chǎn)生相同的反應(yīng)，這就是習(xí)慣。它能幫助符合目的的行動(dòng)方式持續(xù)下去。只要這種習(xí)慣對(duì)實(shí)現(xiàn)目的來(lái)說(shuō)是合理的，它就能對(duì)合乎目的的行動(dòng)起有益的作用。這些心理因素是處理突發(fā)事件的心理基礎(chǔ)，對(duì)突發(fā)事件的處理起著推動(dòng)或阻礙作用。如果哈佛經(jīng)理以知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，善于打破習(xí)慣，創(chuàng)新思維，那么，哈佛經(jīng)理就能憑借以直覺(jué)、想象力和創(chuàng)造性為主的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)處理好突發(fā)事件。
□ 避免對(duì)西蒙二原則的誤解和誤用
一些哈佛經(jīng)理在處理突發(fā)事件時(shí)，能夠果斷決策，但不是針對(duì)性的立斷。他們也知道“有限理性原則”和“滿(mǎn)意原則”，但是卻曲解了西蒙的意思，急于求成，以個(gè)人主觀(guān)價(jià)值判斷代替了突發(fā)事件本身的價(jià)值判斷，從而使自己陷入沒(méi)有選擇余地的“霍布森選擇”。托馬斯?霍布森是16世紀(jì)英國(guó)劍橋地區(qū)的驛站老板，當(dāng)年的驛站都向顧客出租馬匹。這位老板非常愛(ài)自己的馬，還有個(gè)怪脾氣，堅(jiān)持要按固定的順序輪流出租他的馬。主顧們雖然不能自己挑選滿(mǎn)意的馬，但也只能將就了，否則就一天沒(méi)馬騎。因此所謂“霍布森選擇”就是只有一個(gè)方案、沒(méi)有選擇余地的“假?zèng)Q策”，這是哈佛經(jīng)理決策的大忌。因此，不能把“有限理性”和“滿(mǎn)意”原則當(dāng)成是哈佛經(jīng)理在處理突發(fā)危機(jī)的關(guān)頭拍腦袋，靈機(jī)一動(dòng)的決策就是滿(mǎn)意的，這其實(shí)是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不高或沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表現(xiàn)。哈佛經(jīng)理還是應(yīng)當(dāng)在已有知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，運(yùn)用直覺(jué)、想象力、創(chuàng)新思維，找出盡可能多的方案進(jìn)行抉擇，以“有限理性”求得“滿(mǎn)意”結(jié)果。
明知是虎穴，也要往里跳——哈佛經(jīng)理處理突發(fā)事件要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)
突發(fā)事件本身信息不完全，又關(guān)系重大，需要緊急處理，因此，處理突發(fā)事件的非程序化決策具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，處理結(jié)果對(duì)危機(jī)的作用難以預(yù)測(cè)。這種處理結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)性要求哈佛經(jīng)理具有處理突發(fā)事件的能力和必須把握相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因此，哈佛經(jīng)理個(gè)體的政治素質(zhì)和能力素質(zhì)對(duì)處理結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)性起著決定性作用。處理突發(fā)事件的非程序化決策具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。因此，哈佛經(jīng)理的政治素質(zhì)和能力素質(zhì)起著決定性的作用。哈佛經(jīng)理要具有探險(xiǎn)家的膽識(shí)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，敢當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的精神和能力。
1. 領(lǐng)導(dǎo)要有政治品德，既有膽有識(shí)又有高度負(fù)責(zé)的責(zé)任感
有高尚的政治品德和高度負(fù)責(zé)的責(zé)任感，哈佛經(jīng)理才能把握全局，從戰(zhàn)略高度處理突發(fā)事件，沉著穩(wěn)健應(yīng)付危機(jī)。
有膽有識(shí)，哈佛經(jīng)理才可能以其大智大勇，在處理突發(fā)事件過(guò)程中，巧妙安排，抓住時(shí)機(jī)出奇制勝。
2. 哈佛經(jīng)理要有能夠冒險(xiǎn)的能力
能力所涉及的因素復(fù)雜得多，知識(shí)、技能、智力、智慧以及情感、意志等心理因素都起作用。在這里，哈佛經(jīng)理之所以敢于冒風(fēng)險(xiǎn)是在有著豐富知識(shí)的基礎(chǔ)上的厚積薄發(fā)，哈佛經(jīng)理的想象
能力尤其重要。處理突發(fā)事件的決策是全然沒(méi)有把握的、難度*的決策，進(jìn)行這種決策比其它非程序化決策所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要大得多，哈佛經(jīng)理必須具有預(yù)言家的想象，充滿(mǎn)樂(lè)觀(guān)和自信，從對(duì)立思想的交鋒和不同觀(guān)點(diǎn)的碰撞中及時(shí)、果斷、慎重地決策，這樣，既便是“摸著石頭過(guò)河”，也一定能到達(dá)彼岸。
六、哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與應(yīng)變素質(zhì)
醫(yī)院院長(zhǎng)非要由名醫(yī)來(lái)當(dāng)嗎?汽車(chē)制造廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)非要精通汽車(chē)零部件制造的技師來(lái)當(dāng)嗎?什么是真正的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)?哈佛經(jīng)理對(duì)模糊、隨機(jī)事件進(jìn)行非程序化決策的能力，除領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)外，主要依靠“判斷力、直覺(jué)和創(chuàng)造力”，即高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。而高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)則來(lái)自哈佛經(jīng)理的特有素質(zhì)。任何層次任何*的哈佛經(jīng)理都應(yīng)具備多方面的素質(zhì)，才能成為合格的哈佛經(jīng)理。
□ 電子專(zhuān)家任總經(jīng)理的電子公司倒閉析因——什么是“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)
美國(guó)著名的電子專(zhuān)家W?肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利電子公司，自任總經(jīng)理。然而，在這位深諳電子專(zhuān)業(yè)知識(shí)的專(zhuān)家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。難道他不是“內(nèi)行”嗎?為什么電子專(zhuān)家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)，公司反而失敗了呢?原因就在于，他并不是真正的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)。
電子公司總經(jīng)理的“專(zhuān)業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是電子專(zhuān)業(yè)；醫(yī)院院長(zhǎng)的“專(zhuān)業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是醫(yī)學(xué)；汽車(chē)制造廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)的“專(zhuān)業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是汽車(chē)。只有掌握管理、領(lǐng)導(dǎo)等軟科學(xué)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)才適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，因而，只懂電子，只懂醫(yī)學(xué)，只懂汽車(chē)仍然是外行。
所謂的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的要求。領(lǐng)導(dǎo)的職能就是制定決策和推動(dòng)決策的執(zhí)行，這就是哈佛經(jīng)理在現(xiàn)代的縱向社會(huì)分工中的地位、社會(huì)作用。因此，在現(xiàn)代社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)作為一種分工要求其具有決策能力和組織能力。
□ 社會(huì)學(xué)家在法國(guó)“走紅”——哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的貧乏
1. “提出問(wèn)題的社會(huì)學(xué)家”比“解決問(wèn)題的咨詢(xún)專(zhuān)家”有用
在當(dāng)今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家似乎更有用武之地。從*決策到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，都免不了要去征求經(jīng)濟(jì)學(xué)家的意見(jiàn)。但是，近年來(lái)法國(guó)幾家大企業(yè)在遇到“危機(jī)”時(shí)，沒(méi)有馬上去征求經(jīng)濟(jì)學(xué)家的意見(jiàn)，而是請(qǐng)一些社會(huì)學(xué)家來(lái)調(diào)查研究，尋求對(duì)策。
1986年底，法國(guó)國(guó)營(yíng)鐵路大罷工達(dá)6周以上，*交通幾乎癱瘓。一些社會(huì)學(xué)家在對(duì)機(jī)車(chē)庫(kù)的鐵路職工作了調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)鐵路公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工的思想和實(shí)際問(wèn)題一無(wú)所知，雙方無(wú)法溝通。他們的調(diào)查報(bào)告得到了大多數(shù)人的認(rèn)同。事后，鐵路公司領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)公司的問(wèn)題來(lái)自組織不善及官僚主義，接受了社會(huì)學(xué)家的建議，公司管理開(kāi)始有所好轉(zhuǎn)。
法國(guó)航空公司去年陷入經(jīng)濟(jì)與社會(huì)危機(jī)，公司領(lǐng)導(dǎo)先請(qǐng)了許多經(jīng)濟(jì)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的專(zhuān)家來(lái)診斷。問(wèn)題很明顯，工資成本太高，人員過(guò)剩，但工會(huì)力量強(qiáng)大，動(dòng)不動(dòng)就罷工，問(wèn)題不好解決。他們*又請(qǐng)社會(huì)學(xué)家來(lái)調(diào)查，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為“提出問(wèn)題的社會(huì)學(xué)家”比“解決問(wèn)題的咨詢(xún)專(zhuān)家”更能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。其實(shí)，社會(huì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與經(jīng)濟(jì)學(xué)家并無(wú)多大差別，但他們針對(duì)特殊情況提出了特殊的建議。法航總裁根據(jù)他們的建議，采取了“談心”方法，與公司的職工逐個(gè)地交談，開(kāi)誠(chéng)布公地講明公司的現(xiàn)狀，說(shuō)明如果不改革，不做一定的犧牲，公司就可能面臨破產(chǎn)或私有化的危險(xiǎn)。最終，他的改革建議在公司舉行的投票決定中，得到了近70%職工的支持。他改組了法航結(jié)構(gòu)，裁減了一些中層管理人員，組成了一些上下溝通的工作團(tuán)體，甚至降低了一些工資，*又決定把法航與國(guó)內(nèi)航空公司合并，終于使法航公司有了起色。
2. 呼吁改善領(lǐng)導(dǎo)方法，社會(huì)學(xué)家“走紅”
對(duì)那些實(shí)力雄厚的法國(guó)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)政和技術(shù)問(wèn)題都不難解決。但是，企業(yè)的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，而處理好人的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅按微觀(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)的道理，成本高了就裁人，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)騷動(dòng)等因素可能會(huì)讓企業(yè)和*都付出更大的代價(jià)。因此，法國(guó)企業(yè)在解決人的問(wèn)題、特別是群體人的問(wèn)題上，也開(kāi)始求助于社會(huì)學(xué)家們的見(jiàn)解和他們提出的方法。以寫(xiě)《官僚主義現(xiàn)象》和《堵塞了的社會(huì)》而聞名于世的法國(guó)社會(huì)學(xué)家克羅齊埃最近指責(zé)法國(guó)社會(huì)的癱瘓來(lái)自那些大機(jī)構(gòu)、大集團(tuán)的呆板僵硬和固步自封，他呼吁法國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人找出改變社會(huì)上層思想僵化的辦法。然而，迄今一般都是在事故爆發(fā)之后才想起社會(huì)學(xué)家，似乎他們是解救這些“社會(huì)性”危機(jī)的“救火隊(duì)員”。對(duì)此，社會(huì)學(xué)家們很有意見(jiàn)。他們自認(rèn)為對(duì)社會(huì)問(wèn)題有戰(zhàn)略眼光，能預(yù)感社會(huì)氣候的變化，所以他們認(rèn)為老板和政治家們應(yīng)該事先征求他們的意見(jiàn)。這種呼吁得到了一些企業(yè)與政治領(lǐng)導(dǎo)人的贊同，于是，社會(huì)學(xué)家在法國(guó)“走紅”。社會(huì)學(xué)家之所以在法國(guó)得以走紅，一方面說(shuō)明法國(guó)一些領(lǐng)導(dǎo)人思想僵化，陷于一種思維定勢(shì)，缺乏創(chuàng)造性和靈活性，領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)極其貧乏。另一方面說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的反映。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)必備素質(zhì)的綜合表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)低，哈佛經(jīng)理就容易固步自封，其素質(zhì)也就不高，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高，那么哈佛經(jīng)理就會(huì)根據(jù)客觀(guān)環(huán)境的不斷變化，靈活機(jī)動(dòng)地決策，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)也就比較全面。
□ 高尚+“破壞今天”+“T”型知識(shí)結(jié)構(gòu)：哈佛經(jīng)理特有素質(zhì)
1. 超人的品德
對(duì)哈佛經(jīng)理的素質(zhì)要求是多方面的，但品德素質(zhì)始終是首位的。所謂超人的品德就是哈佛經(jīng)理的品德必須超過(guò)被領(lǐng)導(dǎo)的下屬，越是高層，品德要求越高。這是因?yàn)椋邯?
(1)哈佛經(jīng)理的品德直接影響著哈佛經(jīng)理的決策心理和決策行為。
哈佛經(jīng)理的決策能力不僅取決于他的才智，而且取決于他的品德。對(duì)決策信息分析，對(duì)非程
序化問(wèn)題進(jìn)行決策和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等無(wú)不涉及哈佛經(jīng)理的主觀(guān)能動(dòng)性。非程序化決策是領(lǐng)導(dǎo)決策的重要內(nèi)容，越往高層比重越大，非技術(shù)*的比重又高于技術(shù)*。非程序化決策的無(wú)章可循、結(jié)論不是一個(gè)，實(shí)踐檢驗(yàn)又非立竿見(jiàn)影的特征，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)品德特殊要求的最重要的原因。
(2)哈佛經(jīng)理的品德直接影響著其推動(dòng)下屬實(shí)施決策的效果，即影響著下屬執(zhí)行決策的心理和行為。哈佛經(jīng)理的品德，特別是高層次的政治品德，是無(wú)聲的命令，比有聲的行政命令要起更大的作用?？梢哉f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的決策藝術(shù)和發(fā)動(dòng)藝術(shù)首先取決于其品德，自身不正，就不能指望能發(fā)動(dòng)他人去執(zhí)行決策。新加坡前總理李光耀一直反對(duì)讓他兒子當(dāng)總理，*的理由就是避免“無(wú)聲的反對(duì)”。
2. “T”型知識(shí)結(jié)構(gòu)
哈佛經(jīng)理要真正成為“內(nèi)行”的領(lǐng)導(dǎo)，必須具備“領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)”。所謂“領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)”，就是哈佛經(jīng)理必須具備的知識(shí)素質(zhì)，即“T”型知識(shí)結(jié)構(gòu)，也就是一般所說(shuō)的通才型知識(shí)結(jié)構(gòu)?！癟
”型是用字母“T”來(lái)形容，上面一橫是指哈佛經(jīng)理知識(shí)的廣博性，下面一豎是指哈佛經(jīng)理應(yīng)有的以軟科學(xué)為主的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。
(1)廣博的知識(shí)。人的知識(shí)結(jié)構(gòu)有專(zhuān)才和通才之分。所謂專(zhuān)才就是掌握一兩門(mén)技術(shù)專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和技能的專(zhuān)門(mén)人才。除此以外，還掌握鄰近*知識(shí)、哲學(xué)、自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)的一般知識(shí)，特別是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的一般知識(shí)的就是通才。
通才型知識(shí)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是既有精、深的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又有寬廣的知識(shí)面，基礎(chǔ)扎實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)原則上必須是通才，而不能是專(zhuān)才。否則就不宜擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，肖克利現(xiàn)象正說(shuō)明了這一點(diǎn)。所以，美國(guó)有人做過(guò)調(diào)查，問(wèn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最需要什么知識(shí)，“倒退20年，讓你回到學(xué)校學(xué)習(xí)，你準(zhǔn)備學(xué)什么?”絕大多數(shù)人的答案是“什么都學(xué)一點(diǎn)”。
(2)專(zhuān)業(yè)知識(shí)必須是以軟科學(xué)為主的知識(shí)。所謂軟科學(xué)是相對(duì)于硬科學(xué)而言的，傳統(tǒng)的能夠精確定量又有嚴(yán)格因果關(guān)系的硬科學(xué)，如工程技術(shù)、數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)。而軟科學(xué)則是不能精確定量又沒(méi)有嚴(yán)格因果關(guān)系的，不能用傳統(tǒng)的數(shù)學(xué)方法和邏輯方法來(lái)處理的科學(xué)，如管理科學(xué)、心理科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、社會(huì)科學(xué)等等。而領(lǐng)導(dǎo)的非程序化決策正是需要這些科學(xué)。
因此，哈佛經(jīng)理要有通才型的知識(shí)結(jié)構(gòu)，而通才型的知識(shí)結(jié)構(gòu)也不一定適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，還得看其專(zhuān)業(yè)知識(shí)，只有掌握管理、領(lǐng)導(dǎo)等軟科學(xué)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)才適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而領(lǐng)導(dǎo)和管理中的決策和發(fā)動(dòng)是哈佛經(jīng)理和管理者的職能，是他們的特殊本領(lǐng)，只有軟科學(xué)才能獲得這個(gè)本領(lǐng)。沒(méi)有這個(gè)本領(lǐng)，技術(shù)專(zhuān)家、科學(xué)發(fā)明家都不行。
3. “破壞今天”的創(chuàng)新意識(shí)與發(fā)現(xiàn)型智力結(jié)構(gòu)
智力和知識(shí)是不同的，知識(shí)是指實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)，是人類(lèi)認(rèn)識(shí)世界的結(jié)果。智力是指聰明、智慧，是人類(lèi)認(rèn)識(shí)世界和改造世界的能力，或者說(shuō)是獲得知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)的能力，即人的創(chuàng)造力。
思維能力是人的智力——聰明智慧的重要方面，有邏輯思維能力和非邏輯思維能力之分。邏輯思維是借助概念并根據(jù)一定的邏輯規(guī)則、程序進(jìn)行推導(dǎo)的常規(guī)性、再現(xiàn)性思維。非邏輯思維是借助直覺(jué)、想象、超越(不拘泥、不束縛)一切邏輯規(guī)則和程序、一切原理原則、公理公式，在信息不足的情況下提出新思想、新觀(guān)念。其特征和邏輯思維恰恰相反：①不要求前提真實(shí)、充分；②不受邏輯規(guī)則的約束；③結(jié)論具有或然性，但具有創(chuàng)造性、發(fā)現(xiàn)性。因此，非邏輯思維能力強(qiáng)、想象力豐富，善于提出新思想的人才稱(chēng)為“發(fā)現(xiàn)型”。
哈佛經(jīng)理是決策者，不是執(zhí)行他人決策，更不是執(zhí)行中的操作者；決策就是提出新思想、新設(shè)想，中外歷史上許多著名決策，在軍事、政治、經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)各個(gè)領(lǐng)域，無(wú)不是借助想象力，甚至違背常識(shí)、不顧權(quán)威、公理提出的創(chuàng)造性設(shè)想。如貝爾電話(huà)公司總裁費(fèi)爾的“貝爾實(shí)驗(yàn)室的宗旨”是“摧毀本公司的現(xiàn)有技術(shù)和現(xiàn)有產(chǎn)品”。日本索尼公司創(chuàng)始人之一井深的“日日創(chuàng)新”秘訣而采取的電子技術(shù)的“小型化、民主化”等決策都是以想象力為基礎(chǔ)的、非常規(guī)性的創(chuàng)造性思維。
哈佛經(jīng)理的聰明智慧表現(xiàn)為強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，創(chuàng)造動(dòng)機(jī)，只有獨(dú)立思考，不受約束和強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，如貝爾公司的“破壞今天”意識(shí)，才能有所創(chuàng)造，才能靈活決策。
哈佛經(jīng)理還需要具有一定生理素質(zhì)和其他素質(zhì)，但上述三個(gè)素質(zhì)是哈佛經(jīng)理必須具備的特有素質(zhì)。在這些素質(zhì)基礎(chǔ)上，哈佛經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中才能運(yùn)用高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來(lái)處理模糊、隨機(jī)事件，進(jìn)行非程序化決策，搞好領(lǐng)導(dǎo)工作。
□ 強(qiáng)生公司：妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件
在企業(yè)發(fā)展史上還沒(méi)有一家企業(yè)在危機(jī)處理問(wèn)題上像美國(guó)強(qiáng)生制藥公司那樣獲得社會(huì)公眾和輿論的廣泛同情，該公司由于妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件以及成功的善后工作而受到人們的稱(chēng)贊。1982年9月29日和30日，在芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用含氰化物的“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事故。在此以前，該藥控制了美國(guó)35%的成人止痛藥市場(chǎng)，年銷(xiāo)售額達(dá)45億美元，占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡?？呻S著消息的擴(kuò)散，據(jù)稱(chēng)美國(guó)*各地有250人因服用該藥而得病和死亡，一下子成了*性的事件。
強(qiáng)生公司經(jīng)過(guò)對(duì)800萬(wàn)片藥劑的檢驗(yàn)，發(fā)展所有這些受污染的藥片只源于一批藥，總共不超過(guò)75片。最終的死亡人數(shù)只有7人，且全在芝加哥地區(qū)。為向社會(huì)負(fù)責(zé)，該公司還是將預(yù)警消息通過(guò)媒介發(fā)向*，隨后的調(diào)查表明，*94%的消費(fèi)者知道了有關(guān)情況。 強(qiáng)生公司后來(lái)重新向市場(chǎng)投放了這種產(chǎn)品，并有了抗污染的包裝。由于強(qiáng)生公司成功處理了這一危機(jī)，它獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)當(dāng)年頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。事故發(fā)生后的5個(gè)月內(nèi)，該公司就奪回了該藥原所占市場(chǎng)的70%。在這一事件中，公司針對(duì)消費(fèi)者發(fā)起了一場(chǎng)表明自己的立場(chǎng)、顯示其社會(huì)責(zé)任心的傳播運(yùn)動(dòng)。那么他們是怎么做的呢?
“泰萊諾爾”案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)橛幸粋€(gè)“作最壞打算的危機(jī)管理方案”。特別有意思的是，這一危機(jī)管理方案的原則正是公司的信條，即“公司首先考慮公眾和消費(fèi)者的利益”。這一信條在危機(jī)管理中發(fā)揮了很好的作用。
為維護(hù)其信譽(yù)，據(jù)說(shuō)強(qiáng)生公司在很短的時(shí)間內(nèi)就回收了數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，同時(shí)花了50萬(wàn)美元來(lái)向那些有可能與此有關(guān)的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)出警報(bào)。當(dāng)時(shí)的《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說(shuō)：“公司選擇了自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果它當(dāng)時(shí)昧著良心干，將會(huì)遇到很大的麻煩?！表槺阏f(shuō)一句，那時(shí)美國(guó)*和芝加哥地方*以及其他地方*正在制定新的藥品安全法，強(qiáng)生公司看到了這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)好機(jī)會(huì)，并且果斷采取了行動(dòng)，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它是醫(yī)藥行業(yè)對(duì)*要求采取“防污染包裝”以及美國(guó)食品和醫(yī)藥管理局制定的新規(guī)定作出積極反應(yīng)的*家企業(yè)。
強(qiáng)生公司一邊從市場(chǎng)上回收“泰萊諾爾”藥，一邊表示其對(duì)消費(fèi)者健康的關(guān)心，而這正是消費(fèi)者所希望的。如果它當(dāng)時(shí)竭力掩蓋事故真相，將會(huì)犯很大的錯(cuò)誤。
強(qiáng)生公司由于采取果斷決策，實(shí)施“作最壞打算的危機(jī)管理方案”，全部回收了它在芝加哥地區(qū)的“泰萊諾爾”藥而獲得人們的稱(chēng)贊；它也由此奪了回了它的市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)若不這么做，企業(yè)會(huì)因人們對(duì)中毒的歇斯底里心理而遭受巨大損失，且這種損失是很難彌補(bǔ)的，因?yàn)槿藗儗?duì)企業(yè)失去了信任。
美國(guó)第二輿論調(diào)查公司的負(fù)責(zé)人倫納德?斯奈德博士曾指出：“對(duì)藥品的全部回收是一個(gè)深謀遠(yuǎn)慮的營(yíng)銷(xiāo)決策。當(dāng)今盛行的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)做法，是把利潤(rùn)與消費(fèi)者的利益聯(lián)系在一起，而不是過(guò)去的把利潤(rùn)僅看成是銷(xiāo)售的結(jié)果。不幸的是，大多數(shù)美國(guó)的國(guó)內(nèi)公司和跨國(guó)公司現(xiàn)仍視其銷(xiāo)售和獲取利潤(rùn)的活動(dòng)為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略?！豹?
□ 聯(lián)合碳化物公司：面對(duì)“博帕爾慘案”
博帕爾事故是一個(gè)典型的危機(jī)事件。事故的嚴(yán)重性及其所造成的恐慌令全球震驚。美國(guó)聯(lián)合碳化物公司在事故發(fā)生后所需處理的問(wèn)題，與任何一個(gè)組織面臨危機(jī)時(shí)所遇到的問(wèn)題都是一樣的。它是一場(chǎng)人類(lèi)的災(zāi)難。
1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的氣體從印度博帕爾一個(gè)地下儲(chǔ)藏罐中泄漏出來(lái)，慢慢地形成一塊致命的白云，覆蓋了周?chē)?5平方英里的土地。凌晨時(shí)，已有1200人死亡，20000人中毒。大部分死者是在睡夢(mèng)中讓毒氣侵入了他們的肺和血液中，結(jié)果窒息死亡。這種毒氣是印度農(nóng)民和果農(nóng)所用殺蟲(chóng)劑的基本原料，由美國(guó)聯(lián)合碳化物公司印度分公司的一家工廠(chǎng)生產(chǎn)。
當(dāng)位于美國(guó)康涅狄克州的公司總部得到災(zāi)難消息時(shí)，它立即向全世界各地的分公司發(fā)出指令，停止該種氣體生產(chǎn)和運(yùn)輸，并且派出一個(gè)由1名醫(yī)生、4名技術(shù)人員組成的小組赴印度調(diào)查事故原因。第二天，公司董事會(huì)長(zhǎng)沃倫?安德森冒著被逮捕的危險(xiǎn)飛到了印度博帕爾作*手調(diào)查。到12月7日星期五那天，總共有超過(guò)2000的當(dāng)?shù)鼐用袼劳?，另?0000多人因中毒得病。
一時(shí)間，新聞媒介的記者、環(huán)境組織的代表、政治家、毒氣專(zhuān)家都介入了這場(chǎng)災(zāi)難。有關(guān)博帕爾事故的報(bào)道在幾小時(shí)里就出現(xiàn)在報(bào)紙的頭版，成了頭條新聞，電視廣播也在主要的新聞節(jié)目中對(duì)事故進(jìn)行專(zhuān)門(mén)報(bào)道。整整一個(gè)多月，這一事件成了新聞報(bào)道的熱點(diǎn)。
當(dāng)時(shí)，人們提出了一大堆問(wèn)題，但在最初的幾天里聯(lián)合碳化物公司的管理人員并不可能馬上找到答案。結(jié)果，不少記者在新聞稿里就開(kāi)始猜測(cè)有關(guān)事故的原因、工廠(chǎng)安全系統(tǒng)的設(shè)計(jì)情況、致命化學(xué)品在人口密集地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)的問(wèn)題、可能出現(xiàn)的大規(guī)模索賠以及公司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任等等。雖然這些猜測(cè)得不到確認(rèn)，但它們還是成了報(bào)紙上的頭條新聞，聯(lián)合碳化物公司為此付出了代價(jià)。
盡管博帕爾災(zāi)難是一個(gè)突發(fā)性的事故，但事實(shí)上還是有可能抓住處理危機(jī)的主動(dòng)權(quán)。聯(lián)合碳化物公司基本上做到了這一點(diǎn)，危機(jī)當(dāng)天它就在康涅狄克的一家飯店舉行了新聞發(fā)布會(huì)，那天新聞發(fā)布會(huì)的會(huì)議大廳里擠滿(mǎn)了記者，到會(huì)的記者們提出了許許多多的問(wèn)題，當(dāng)然大部分是帶有猜測(cè)性的。當(dāng)時(shí)的情況非常緊急，記者們都被要求要盡快報(bào)道這起事件。 聯(lián)合碳化物公司能告訴記者們的就是公司正向印度方面提供幫助，如送去醫(yī)療設(shè)備和防毒面具，派出醫(yī)務(wù)人員等。*公司宣布它正派去一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家小組檢查工廠(chǎng)的情況并調(diào)查事故的原因。
從總體上看，聯(lián)合碳化物公司基本上擺脫了被動(dòng)的地步，逐步贏得了主動(dòng)權(quán)。
□ “寶瑩”牌洗衣粉：危機(jī)的妥善處理
1983年中期，傳統(tǒng)的“寶瑩”牌自動(dòng)洗衣粉紛紛從超級(jí)市場(chǎng)的貨架上消失，它成了人們改變洗衣習(xí)慣和技術(shù)發(fā)展的犧牲品；取而代之的是一種更便于洗滌的新型超濃縮加酶“寶瑩”牌新型全自動(dòng)洗衣粉，利維兄弟公司企圖以此來(lái)獲得產(chǎn)品在市場(chǎng)上的更大份額。
公司確實(shí)在一段時(shí)間里獲得了成功，這種低泡洗衣粉在市場(chǎng)上的占有率由38%上升到了50%。但不久報(bào)紙和電視紛紛報(bào)道這種新型洗衣粉會(huì)導(dǎo)致皮膚病，于是消費(fèi)者們開(kāi)始撤離。盡管皮膚病專(zhuān)家經(jīng)過(guò)*試驗(yàn)證明該洗衣粉并不是皮膚病的兇手，可利維公司對(duì)這一問(wèn)題的辯解，卻產(chǎn)生了意想不到的壞結(jié)果。問(wèn)題的癥結(jié)在于：
(1)公司推出新配方但未對(duì)此作任何解釋?zhuān)华?
(2)越來(lái)越多的消費(fèi)者對(duì)生物型洗衣粉有顧慮。
針對(duì)該問(wèn)題，*個(gè)威脅來(lái)自英國(guó)《衛(wèi)報(bào)》上的一篇報(bào)道，它聲稱(chēng)*皮疹學(xué)會(huì)已不再推薦這種洗衣粉。
《星期日鏡報(bào)》也提醒大家：“洗衣的日子請(qǐng)注意選用洗衣粉?！钡诙臁睹咳甄R報(bào)》聲稱(chēng)：“該洗衣粉會(huì)使人發(fā)癢?！庇谑沁@種洗衣粉的市場(chǎng)份額驟降。
研究表明，大多數(shù)人并不相信他們所讀到的文章中的觀(guān)點(diǎn)，但他們需要得到擔(dān)保。于是公司展開(kāi)了一個(gè)公關(guān)活動(dòng)，他們向住家散發(fā)宣傳傳單，稱(chēng)“已有500萬(wàn)家庭婦女認(rèn)為新型的‘寶瑩’牌全自動(dòng)洗衣粉是當(dāng)今*的洗衣粉”；各大報(bào)的廣告也對(duì)該產(chǎn)品贊不絕口并歡迎大家提出批評(píng)；許多贊譽(yù)該產(chǎn)品效果的信件出現(xiàn)在10個(gè)地區(qū)的宣傳傳單上。
公司在電視上也采取了同樣的方法，如：將家庭婦女的贊譽(yù)編入產(chǎn)品介紹中，由皮膚病專(zhuān)家發(fā)表了試驗(yàn)結(jié)果報(bào)告，稱(chēng)“0.01%的皮膚病患者可能有與使用新型‘寶瑩’牌全自動(dòng)洗衣粉有關(guān)”，“與其他同類(lèi)產(chǎn)品相比，它的這種百分比要小得多。”
同時(shí)利維兄弟公司對(duì)外宣告：原來(lái)的洗衣粉將更名為“原非生物型‘寶瑩’牌自動(dòng)洗衣粉”，因消費(fèi)者的需要重新投放市場(chǎng)；而新型的“寶瑩”牌洗衣粉將明確表明為生物型。于是該產(chǎn)品又重新占領(lǐng)了市場(chǎng)。
安排皮膚病專(zhuān)家進(jìn)行獨(dú)立試驗(yàn)在這個(gè)案例中起了關(guān)鍵性的作用；同樣重要的是調(diào)查研究。很自然利維兄弟公司假設(shè)人們相信他們所讀到的報(bào)道，如*皮疹學(xué)會(huì)指責(zé)這種產(chǎn)品，而后在調(diào)查研究為公司的反應(yīng)戰(zhàn)略提供了有力的線(xiàn)索的思路：公眾需要擔(dān)保。一般來(lái)說(shuō)，在危機(jī)中往往容不得人們有太多的時(shí)間做調(diào)查研究，長(zhǎng)時(shí)間的危機(jī)除外?？稍谡５纳虅?wù)活動(dòng)中可以定期開(kāi)展調(diào)查研究工作，這能提供人們對(duì)公司、行業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)看法等許多非常有價(jià)值的信息，也可由此發(fā)現(xiàn)潛在的危機(jī)跡象，并得到更多有利于競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)據(jù)。
