【培訓對象】
總經理、運作經理、供應鏈管理總監(jiān)、供應鏈經理、物流經理、生產總監(jiān)、物料主管、采購主管、采購總監(jiān)、運輸主管、庫存控制經理、倉庫經理、計劃經理、物料管理相關人員
【培訓收益】
1. 先進的物流與供應鏈管理運作組織結構和供應鏈管理結構
2. 適應需求變化的高效物流控制體系是如何建立與運作的
3. 如何通過物流供應鏈系統(tǒng)制定平穩(wěn)生產計劃
4. 用高質的計劃、控制，降低各*成本，使物流環(huán)節(jié)*化
5. 現代采購方法與采購技巧
6. 缺貨風險和對庫存的控制
7. 信息化在物流供應鏈中的應用以及物流*的管理
8. 提高與完善企業(yè)相關物流管理人員的綜合能力
[適用時間]
公開課----2天
內 訓----可根據客戶的實際需求進行調整
[培訓大綱]
一 物流與供應鏈管理的在企業(yè)的運營核心表現
1.核心----降低成本,成本包含哪些，鏈條是很長的
2.真正的組織結構表現在什么地方—考核功能和計劃功能
3.參考世界500強公司的架構—全方位解析
Case study:美國霍尼韋爾的供應鏈管理架構
二 鏈條上的元素一:采購體系---成本控制的源頭
1 采購應做到”采”和”購”分開，屏蔽垃圾信息及垃圾供應商
2 采購的SWOT分析,如何分類,管理的技巧由此展開
3 給出成本清單,否則沒有訂單----價格分析的核心是什么,成本價值的組成
――材料、人工、加工制造
――研發(fā)費用的分攤、管理費用分攤、銷售費用的分攤、財務費用的分攤
――物流費
――稅金、利潤
案例：關鍵在于關注要點，日本高田（KATAKA）的精細分析，可以不理解但必須尊重日本
4 重拳出擊,沖擊價格聯盟,將供應商聯盟的美夢破滅
5 尋找第三方的合作伙伴,重點撒網,全面捕撈,寧可錯殺一萬,但絕不放過一個
6 備選供應商,板凳的力量是無窮的----交期,歷史數據能說明很多問題，如何保證交期
7 我們的檔案在哪里,應設置一個供應商檔案管理專員嗎?
(1)*檔次:質量 權重比例20分
(2)第二檔次:總體情況 權重比例15分
生產制造 權重比例15分
技術研發(fā) 權重比例15分
物流交期 權重比例15分
(3)第三檔次:合作態(tài)度 權重比例10分
(4)第四檔次:采購 權重比例5分
生態(tài) 權重比例5分
8．我們如何看待SQE和QC，他們的職能是什么，in house(駐廠)的本質在他們身上如何體現
Case study:日本三菱采購臺灣巨大機械成本數據拆分
巴斯夫價格聯盟美夢的成形，是誰的錯
三 鏈條上的元素二:庫存控制----利潤的殺手
1.庫存控制*關鍵點—銷售預測
(1)三大定性預測方法
(2)基于服務水平設置安全庫存 MAD值的設立
Case study:預測很關鍵，如何給出邏輯 （它帶有一定的強制性 ）
2.庫存控制第二關鍵點—生產計劃
(1)生產計劃
(2)動態(tài)的生產能力計劃與控制—ATO（assembly to order）解釋，MTO、MTS在*不適用
(3)周轉率是什么：Case study:看看北大方正的數據魔方
3.庫存控制第三關鍵點—質量
(1)SQE與in house
(2) Case study:圣戈班錯在哪里了
4.庫存控制第四關鍵點--采購方式
(1)寄售庫存采購方式
(2)代管庫存采購方式
Case study:美的的代管費
5．信息系統(tǒng)在庫存控制中的作用
(1)物流字典的真正的含義是什么-IOI探秘（institute of inventory）
(2)網站（EIP-enterprise info portal）管理應該提上日程了，我們如何提高它的服務能量，本來就是資源，閑置就聲浪費
Case study:看看蘇州3M的EIP的應用
四 鏈條上的元素三:運輸----成本風險的完全外包(“一腳踢”的本質)
1.外包將是我們的方向，越是危機，越是要清醒
----學會改善,持續(xù)的改善,創(chuàng)新=拷貝+改良,如何實施
2.運輸的風險---- Case study:華宇，華麗的外包背后，你應該警惕，批而不審，審而不批
3.外包物流應急方案的建立和應注意的事項—如何設定對運輸商的指標考核(11個)
(1)及時率
(2)準確率
(3)保險賠付
(4)高峰運能的保障
(5)……………………………
4.責任,簽字的核心意義是什么,從丸西集團的運輸開始談起
5.運輸及時、準點率在如何得到控制，管理的切入點在哪里—key point
五 鏈條上的元素四:倉庫---靜態(tài)的庫區(qū)與動態(tài)的貨物之間的博弈
1.倉庫應該從功能入手，我們應該打造一個什么樣的倉庫
2．倉庫的庫區(qū)規(guī)劃，無論規(guī)模大小，如何做到事半功倍
3.倉庫控制，應該堅持可視化原則，應為倉庫時免責的，倉庫是靜態(tài)，而里面的貨物是動態(tài)的，倉庫它錯在哪里了
4.倉庫管理的3要素
5．如何使倉庫物料運行順暢，物料編碼的秘籍，從RFID（無線射頻掃描）談起
Case study:倉庫功能學習，借鑒別的公司—菲林格爾是怎么玩得
六 供應鏈條上的元素五：計劃和預測—成本萬惡之根源
1． 如何緩釋銷售*強勢的作風，太拽了
2． 我們的*功能設置的方向是什么，關鍵中的關鍵，計劃應該獨立
3． 流程該怎么補充，不是簡單的合并那么簡單，官僚作風嚴重，對于計劃的數據，真正做到審核了嗎
4． 預測如何轉變?yōu)橛媱潱@個過程是萬惡之根源，必須根除，怎么做-過濾
5． 計劃趕不上變化，真的是趕不上嗎，看看我們的預測漏斗吧
6． Case study:比較幾個企業(yè)我們可以得出答案
七 供應鏈條上的元素六：生產與排產計劃---緊急插單與正常排產的流程剖析
1．我們生產計劃及排產數據來自哪里，數據解析
2．排產*的貢獻在于排產的“，柔性”但如何提高這樣“柔性”的能力，也就是說，“柔性”的內涵是什么
3．“零庫存”未必適合我們，原因是什么，別生搬硬套JIT
4．我們的設備及備品備件的管理，我們應該做到什么（TPM）
5．現場管理和操作及5S的核心，其實我們不需要5S，我們需要3S
6．現場看板的實戰(zhàn)操作，我們也可以讓計劃在生產線上可視
7．緊急插單，怎么辦，分類管理，做好緊急備案，防患于未然
八 供應鏈管理下的績效考核
1. 要意識，不要制度 ，要自覺，不要強制
2. 要用具體的數據和量化的工具
3. 要考核，要與績效工資掛鉤，不能光說，不做
Case study:考核報告的制定，考核對我們來說意味著什么
